En France, les seuls sinistres climatiques assurés ont coûté 5,2 milliards d’euros en 2025, selon France Assureurs. L’impact du changement climatique pour les entreprises est devenu très concret : d’après une enquête menée auprès de 550 dirigeants d’entreprises cotées et non cotées dans le monde1 , plus de 80 % déclarent que leurs opérations ont été affectées par des événements météorologiques extrêmes au cours des cinq dernières années. Dans le même temps, les années 2023, 2024 et 2025 ont constitué les trois années les plus chaudes jamais enregistrées, avec une moyenne sur trois ans supérieure à 1,5 °C au-dessus du niveau préindustriel selon l’Organisation météorologique mondiale2.
Les événements climatiques affectent non seulement la continuité d’activité, la productivité et la disponibilité des ressources, mais aussi la fiabilité des infrastructures. Les chaînes d’approvisionnement sont également touchées, comme l’illustre le profit warning de Porsche à la suite de l’inondation d’un fournisseur majeur d’aluminium en 20243.
Face à ces chocs, le filet de sécurité de l’assurance s’érode progressivement. Pour soutenir un modèle économique fragilisé, les primes d’assurances augmentent : en janvier 2025, la surprime CatNat est par exemple passée de 12 % à 20 % pour les contrats d’assurance de dommages aux biens (habitation et professionnels). Par ailleurs, les assurances commencent à se retirer de certaines zones trop à risques, d’après un rapport de la cour de comptes4 créant un « protection gap » croissant. En France, entre 2015 et 2024, 46 % des dommages climatiques n’ont pas été couverts par les assurances. Ces coûts ont donc été supportés directement par les sinistrés (particuliers, entreprises et collectivités territoriales) ainsi que par les finances publiques5.
Ce qui relevait hier d’une externalité entre aujourd’hui dans les mécanismes fondamentaux de la performance : la disponibilité des intrants, la continuité des opérations, les coûts d’exploitation, la valeur des actifs. La capacité des entreprises à délivrer leur promesse économique dépend ainsi directement de l’ampleur du changement climatique et de ces effets à court et long terme.
Dans de nombreuses entreprises, l’adaptation au changement climatique est encore perçue comme une dépense sans retour sur investissement clair, un poste de dépenses qui pèse sur la rentabilité sans générer de valeur visible. Pourtant, l’adaptation ne relève plus uniquement d’une logique d’assurance contre le pire. Elle devient un investissement productif, capable de protéger les flux économiques, d’améliorer la robustesse opérationnelle, de soutenir la productivité et de réduire certaines inefficiences.
Une étude du World Resource Institute6, portant sur 320 investissements d’adaptation dans 12 pays et représentant 133 milliards de dollars, conclut qu’1 dollar investi dans l’adaptation peut générer plus de 10,5 dollars de bénéfices sur dix ans, en combinant trois dimensions : les pertes évitées, les gains économiques induits et les bénéfices sociaux et environnementaux. L’étude montre également que les dividendes économiques et sociétaux peuvent, dans de nombreux cas, égaler ou dépasser la seule valeur des dommages évités. En d’autres termes, la valeur de l’adaptation ne repose pas uniquement sur la probabilité qu’un sinistre survienne : elle réside aussi dans l’amélioration structurelle des conditions de développement, d’efficacité et de résilience.
Par ailleurs, l’adaptation ouvre de nouveaux relais de croissance : la hausse des besoins en refroidissement, en gestion de l’eau, en infrastructures résilientes, en outils d’anticipation, en data climatique, en assurance paramétrique, en solutions de monitoring ou en services de continuité crée de nouvelles opportunités économiques.
Plusieurs analyses convergent sur ce point. McKinsey7 estime que les technologies liées à la résilience climatique pourraient représenter une opportunité de marché de l’ordre de 1 000 milliards de dollars à l’horizon 2030. Le World Economic Forum8 souligne de son côté que les investissements dans l’adaptation réduisent l’exposition aux risques climatiques tout en créant des bénéfices financiers pour les acteurs publics comme privés, à condition que l’impact et la valeur de la résilience soient mieux mesurés et monétisés.
Pour les entreprises, cela ouvre un double mouvement stratégique. D’un côté, elles doivent protéger leur propre base d’actifs et leurs opérations. De l’autre, elles peuvent concevoir et commercialiser des offres qui répondent aux nouveaux besoins du marché. Les entreprises qui savent traduire la résilience en proposition de valeur ne font pas que se protéger ; elles participent à structurer les marchés de demain.
La plupart des grandes entreprises bénéficient déjà d’une culture du risque climatique, avec différents plans et équipes dédiés à la continuité d’activité. La grande majorité des grandes entreprises qui déclarent au CDP, cadre volontaire de référence sur l’action climatique des entreprises, disposent d’un processus d’identification et d’évaluation de leurs dépendances environnementales, impacts, risques et opportunités, ou prévoient de les mettre en place dans les deux prochaines années9.
En France, le troisième Plan national pour l’Adaptation au Changement climatique (PNACC 3) demande aux grandes entreprises d’intégrer la perspective d’un climat futur réchauffé de + 4 °C en 2100 (TRACC) dans toutes les décisions (investissements, infrastructures, stratégies et plans d’affaires), de diagnostiquer leur vulnérabilité aux aléas, et de construire dès aujourd’hui un plan d’adaptation concret et mesurable.
Néanmoins, l’adaptation est encore peu perçue comme un levier de compétitivité. Alors par où on commencer ? Cinq conditions sont déterminantes pour structurer une démarche de résilience :
Nous entrons dans une phase nouvelle. Pendant longtemps, l’adaptation a été considérée comme le parent pauvre de la transition climatique : plus difficile à mesurer que la décarbonation, moins visible, moins normée, moins financée. Cette hiérarchie change rapidement. À mesure que les impacts physiques s’intensifient, la capacité à s’adapter devient un critère central de robustesse économique.
La véritable rupture est là : l’adaptation n’est plus seulement une réponse au changement climatique. Elle devient une condition de la performance elle-même.
La question stratégique n’est donc plus : faut-il s’adapter ? Elle est désormais : comment faire de l’adaptation une capacité distinctive, pilotée, financée et créatrice de valeur ?
Les entreprises qui sauront répondre à cette question ne subiront pas seulement moins fortement les chocs à venir. Elles confirmeront que l’adaptation au changement climatique est l’un des nouveaux vecteurs de la compétitivité.
Les émissions de Scope 3, issues de la chaîne d’approvisionnement, représentent souvent la majorité des émissions d’une organisation et constituent un levier clé de décarbonation.
Cette fiche présente les risques et opportunités du Scope 3, une méthodologie éprouvée en trois étapes — Concevoir, Engager, Décarboner — ainsi qu’une étude de cas Telefonica et le rôle de notre nouvelle plateforme Resource Advisor+ pour passer à l’échelle de façon mesurable et durable.